Las dos caras del relevo generacional

Las dos caras del relevo generacional
De la fundadora a la sucesora

Cuando la propietaria abrió su pequeña tienda de alimentos naturales en Quebec en 1988, ¿era despreocupada, atrevida o visionaria? Simplemente tenía una vena emprendedora. ¿Sus motivaciones? El deseo de redescubrir la autenticidad de los productos alimenticios de Auvernia, su tierra natal, y el deseo de alimentar a sus hijos de forma saludable.

Tras treinta y tres años de crecimiento sostenido, ahora está al frente de un complejo dedicado a la buena alimentación, el bienestar y la salud con su hija como socia.
¿La razón de su éxito? La fundadora lo explica así: «He escuchado las necesidades de mis clientes».

Desde hace unos años, prepara su relevo. Para facilitar el traspaso, su hija, que se ha convertido en copropietaria, se ha familiarizado con el funcionamiento de la tienda asumiendo diversas funciones.
En el periodo de transición que se inicia, la madre desea seguir estando presente en el consejo de administración de la empresa al menos hasta que se liquide la venta de sus acciones y después si la nueva dirección así lo decide. También está dispuesta a actuar como asesora de la nueva directora y a aceptar determinados mandatos que la nueva dirección le encomiende al respecto.

El reto madre-hija, el reto empresarial
Hace un año, la madre, que entonces todavía era la directora general, nos pidió formalmente que la ayudáramos a finalizar el traspaso de la empresa. Había surgido una fuerte tensión en la gestión de un asunto departamental en el que estaban implicados miembros de la familia y decidió solicitar nuestro apoyo, sin saber cómo solucionar esta disputa y dándose cuenta aún más de que ya era hora de hacer realidad su plan de traspaso a su hija.

Transmisión de activos materiales e inmateriales
El traspaso de una empresa de una generación a la siguiente es un proceso delicado que requiere atención y tacto para garantizar que las cosas se desarrollen con confianza, armonía y seguridad. En este tipo de proyectos, tendemos a centrarnos más en la transmisión de bienes tangibles y a infravalorar la importancia de las dinámicas humanas más sutiles que acompañan a esta transmisión y que están relacionadas con la transmisión de los conocimientos técnicos y del poder. Estos activos intangibles representan, de hecho, el valor real de la organización, ya que garantizan el futuro de la empresa.
En el contexto de una empresa familiar, esta transmisión de conocimientos y poder tiene una gran carga emocional, ya que expone las tensiones no resueltas en torno a la autoridad, en este caso materno-filial. Sin embargo, es una extraordinaria oportunidad de crecimiento personal y profesional en la que padres e hijos tienen la oportunidad de encontrarse como individuos independientes y únicos y, a través de este encuentro como personas diferentes pero equivalentes, facilitar la relación de cada uno con la autoridad y el ejercicio del poder. Esta experiencia permitirá a los líderes fundadores y sucesores aprender grandes lecciones sobre el arte de dirigir y ser dirigido. Este último aspecto de nuestro trabajo como asesores es el más útil y gratificante. Un traspaso exitoso de una empresa la impulsa a otro nivel de desarrollo.

Por lo tanto, es fundamental mantener una relación armoniosa entre el fundador y el sucesor para tener en cuenta tanto las necesidades de las dos partes implicadas como las de la propia organización. De hecho, la organización, como entidad independiente, también obedece a las leyes de los organismos vivos. Tiene su propia razón de ser, sus propias necesidades que constituyen el motor de su continuidad.

Nuestro sistema de apoyo: ¡seguridad a bordo!
Durante este periodo de gestión de la transición, para garantizar que se tengan en cuenta las necesidades del fundador, del sucesor y de la organización, hemos creado un comité de dirección del proceso (COPIL) compuesto por los dos copropietarios y los dos miembros del personal de TSG que participan en el proyecto: el director del proyecto y el gestor del mismo.
La misión de este COPIL es seguir la evolución del proyecto de transición y aprender de esta experiencia para apoyar mejor el desarrollo de la empresa.
En este espacio de comunicación proponemos tomar nuestras decisiones sobre la base del consentimiento mutuo. De este modo, damos el mismo poder a todos los miembros en el proceso de toma de decisiones y creamos así las condiciones de seguridad necesarias para la expresión y el respeto de todos los puntos de vista: los de los copropietarios y los de los interesados.
Desde nuestro punto de vista, el funcionamiento del COPIL presagia el modo de funcionamiento de toda la organización. Al mejorar la cooperación entre madre e hija en el proceso de transferencia de la empresa, abrimos la puerta al desarrollo de esta cultura de cooperación en profundidad en toda la empresa.
Visto así, nuestro trabajo como asesores va más allá de facilitar una transacción financiera. Es una oportunidad para hacer un balance del proyecto empresarial para apoyar mejor su crecimiento y aclarar su modo de gobernanza.

Los resultados de la fase I
La primera fase de nuestra intervención, que duró casi doce meses, tuvo por objeto establecer las condiciones para facilitar el compromiso seguro de los copropietarios y el personal en el proceso.

La fase II
La fase II del proceso permitirá a la nueva directora general apropiarse de las reglas sociocráticas de comunicación y toma de decisiones experimentadas en la fase I.
Con sus equipos, sus esfuerzos se centrarán en perfeccionar los mecanismos de seguimiento que demuestren su voluntad de apoyar el desarrollo de una cultura de cooperación en la empresa y de hacer más fluido el flujo de información entre los distintos niveles de la estructura.
Paralelamente a este trabajo con los equipos, la directora participará en la renovación y el rodaje de la junta directiva en colaboración con su madre, que es miembro de la misma. Este proyecto es de gran importancia para establecer la legitimidad de la Directora Ejecutiva y apoyarla en su papel de líder del desarrollo de la organización.

Fase III y posteriores: una historia sin fin
El traspaso de una empresa a una nueva generación de directivos y empleados forma parte del ciclo vital de una organización. Mal gestionada, esta transición se convierte en un gran peligro y vemos que demasiadas empresas se venden o simplemente se marchitan y desaparecen tras una operación de transición mal planificada y mal acompañada.

Este traspaso de poder es una experiencia muy intensa que ofrece, además, una oportunidad igualmente intensa de desarrollo si el fundador y el sucesor se toman el tiempo necesario para extraer lecciones de esta experiencia sobre el ejercicio del poder y el papel de los líderes.

Es el momento de hacer balances y visiones de futuro que den a la empresa y a todo su personal un nuevo impulso basado en valores compartidos para vivir y trabajar mejor juntos.
También para nosotros, como profesionales, acompañar a una organización en esta transición es una gran oportunidad de aprendizaje. Debido a que en TSG realizamos estos proyectos en equipo, el eco de lo que experimentan nuestros clientes influye en nuestras prácticas y, gracias a ellos cada vez somos mejores.

A través de la gestión planificada de la continuidad, gracias al incremento de la conciencia que provoca sobre la importancia de todos los incidentes que marcan la vida de una organización, se abre ante nosotros un camino interminable de aprendizaje y desarrollo.